Leiders horen een visie te hebben. Dat lees je in elk boek over leiderschap. Leiders die vanuit een heldere visie werken, slagen er vaak veel beter in om focus te creëren en hun medewerkers te mobiliseren. Waarom zien we dat soort visionair leiderschap dan zo weinig? En wat is eigenlijk een goede visie?

Mark Rutte heeft niets met visie zegt ‘ie. Hij is een pragmaticus. Dat moet je waarschijnlijk ook wel zijn in zo’n versnipperd land. Hier moet je het hebben van de schaarse momenten waarop je de ontwikkelingen net even de juiste kant op kan duwen. Dan moet je niet te veel over grote ambities en vergezichten praten, anders creëer je bij voorbaat teleurstelling. Maar er zit ook de opvatting achter dat een visie eigenlijk een beetje overdreven of pretentieus is.

Diezelfde opvatting denk ik ook te bespeuren bij sommige mensen in de top van bedrijven en organisaties waar ik kom. Dat is jammer. Leiders die vanuit een heldere en expliciete visie werken, slagen er veel beter in om hun medewerkers mee te nemen in het realiseren van grote ambities.

Richting geven en mobiliseren
Als je gaat zoeken in de literatuur is er verbazend weinig concreets geschreven over wat een goede visie is. Naar mijn idee moet een visie de organisatie richting geven en mobiliseren. Daarvoor zijn drie bouwstenen nodig:

1. Een case for change. Waarom is het belangrijk dat we bewegen, waarom kunnen we niet blijven waar we nu zijn?

2. Inspirerende ambities. Niet in de vorm van cijfers maar in de vorm van een levend toekomstbeeld waar medewerkers warm voor lopen. Waar willen we naartoe? Hoe ziet succes er voor ons uit en hoe zal het zijn als we dat succes realiseren? Zo’n toekomstbeeld moet aansluiten bij de drijfveren van medewerkers. Beter zijn dan de concurrentie, echt iets betekenen voor klanten en voor de wereld, een mooie reputatie opbouwen. Dat zijn zaken die voor medewerkers relevant zijn en waar een inspirerende visie over moet gaan.

3. Een geloofwaardige route. Welke weg moeten we afleggen om die mooie toekomst te realiseren? En wat betekent dat voor onze doelen en gemeenschappelijke prioriteiten? Medewerkers vragen hierbij niet om analyses, feiten en bewijzen. Ze hebben vooral behoefte aan overtuigde leiders die geloven in de keuzes die ze maken.

Ongemakkelijke gesprekken
In mijn verandercommunicatie-praktijk tref ik weinig organisaties die hun visie op deze manier hebben uitgewerkt. De gesprekken hierover met directieteams zijn vaak wat ongemakkelijk omdat sommige managers, net als Rutte, niets met visie hebben. Zij zien duizend dingen die nu om aandacht schreeuwen, dus waarom zou je gaan zitten navelstaren over je toekomstambities? Of erger nog, over zweverige vragen als wat is onze ‘purpose’, het hogere doel van onze organisatie? Andere directieleden zien wel het belang van een expliciete visie maar hebben verschillende ideeën over wat dat is. De een denkt aan een ‘grootse’ langetermijnvisie, de ander aan een praktische visie voor de komende periode.

Mijn positie in deze discussies is pragmatisch. Een expliciete visie is essentieel maar dat hoeft echt geen hoogdravend verhaal te zijn, als dat niet past bij de stijl en voorkeuren van het directieteam. Er zijn globaal drie soorten visies:

1. De waarden-gedreven visie
Hier hebben we het over organisaties met een echte ‘WHY’, zoals Simon Sinek die beschrijft. Zij sturen op de lange termijn en streven oprecht meer na dan hun eigen belang: ze hebben een hoger doel. Bekende voorbeelden waarbij zo’n hoger doel al vanaf de oprichting bestaat zijn Danone (bringing health through food to as many people as possible) en Ikea (to create a better everyday life for the many people by offering […] home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them). Er zijn ook organisaties die hun hogere doel pas in een veel later stadium hebben ontwikkeld maar er wel oprecht in lijken te zijn. Zo lijkt Unilever de laatste jaren serieus te kiezen voor duurzaamheid (hoger doel: to make sustainable living commonplace). Zo’n doel is op zichzelf overigens nog geen visie, daarvoor moet je als organisatie ook duidelijk maken langs welke weg je dat doel gaat realiseren.

2. De analytische visie
Als de waarden-gedreven visie vooral het hart aanspreekt, spreekt de analytische visie vooral het hoofd aan. Organisaties met een analytische visie sturen ook op lange termijn maar hun visies zijn gedreven door overtuigingen met betrekking tot de ontwikkelingen in hun markt. Een bekend voorbeeld is Shell, dat school maakte met scenarioplanning en systeemanalyse. Daarmee ontwikkelde het bedrijf een beter beeld van de mogelijke toekomstscenario’s dan zijn concurrenten en nam het op beslissende momenten betere beslissingen. De reden waarom zo’n analytische visie ook heel goed kan werken om de organisatie in beweging te krijgen, is het competitieve (wij willen gewoon beter zijn) en het onderscheidende (wij doen het anders).

3. De verandervisie
Een verandervisie gaat niet over de verre toekomst maar is verbonden met een specifieke strategie-cyclus waarin een transformatie wordt ingezet. De visie beschrijft dus de ambities die met de transformatie worden nagestreefd (wat voor organisatie worden we), en wat de fundamentele veranderingen zijn waarmee dat in de komende jaren wordt gerealiseerd. Een voorbeeld uit mijn eigen praktijk betreft een groot bouwbedrijf dat zich realiseerde dat ook de bouwsector ingrijpend verandert onder invloed van digitalisering. Dat besef resulteerde in de ambitie om de onderneming in enkele jaren te ontwikkelen van een traditionele bouwer naar een koploper in innovatie. Die ambitie wordt gerealiseerd via vier concrete stappen: meer inzetten op complexe projecten, meer sturen op marge dan op volume, het primaire proces versneld digitaliseren en de hiërarchie vervangen door een netwerkorganisatie. Niet hoogdravend, vrij operationeel maar zeer effectief.

Praktisch en nuchter
Het laatste voorbeeld laat zien dat een heldere visie ook heel praktisch en nuchter kan zijn. Om een organisatie in beweging te brengen heb je niet per se een ‘hoger doel’ nodig. Zolang je maar zorgt dat medewerkers een levend toekomstbeeld voor ogen hebben, begrijpen waarom beweging nodig is en weten langs welke weg die toekomst wordt gerealiseerd. Want dan doet de visie wat nodig is: richting geven en mobiliseren.

Michiel van Delden is specialist in interne communicatie en change management bij C-Suite Leadership Communication.