Wat hebben medewerkers nodig om zich staande te houden bij grote veranderingen? Niet alleen heldere communicatie over doelstellingen en projecten. Ook een goed zicht op het veranderproces. Om zich te oriënteren en te kunnen bijdragen. Maar hoe maak je een complexe verandering inzichtelijk?

———-

Je werkt in de machinekamer van een schip. Je zit binnen in een ruimte zonder ramen. Het schip kraakt, bonkt en slingert. Is het alleen de ruwe zee of hebben we averij? Niemand in de machinekamer kan het zien, maar het voelt niet goed.

De kapitein en de stuurman staan in de stuurhut en zijn druk met de koers. Heel af en toe pakt de kapitein de microfoon en vertelt iets: “We zijn op weg naar een plaats waar de zon schijnt en de zee kalm is”. En later: “Om de bestemming te bereiken moeten we wel efficiënter varen.” Nog later gevolgd door: “Onze nieuwe waarden zijn zuinigheid en doelgerichtheid. Ik vraag jullie allemaal om na te denken wat dat voor jou betekent.”

De mensen in de machinekamer houden zich ondertussen angstvallig vast en kijken elkaar af en toe aan. Hangt het schip nu ook al scheef, of lijkt dat maar zo? Sommigen krijgen ruzie met elkaar, over waar het schip zich precies bevindt en wat er moet gebeuren. Moeten we de motor op halve kracht zetten? Dat is wel zuinig, maar halen we de bestemming dan nog wel? Misschien moeten we juist meer gas geven? Ze komen er niet uit. Hoe lang gaat dit nog duren?

———-

Gebrekkig zicht
Medewerkers van organisaties in verandering voelen zich vaak precies zoals de mensen in deze machinekamer. Ze weten wel ongeveer wat het doel is van de verandering, maar dat beeld is abstract. Ze hebben geen goed zicht op het veranderproces, op de ‘route’ die de organisatie moet afleggen. En ze kunnen zelf niet goed inschatten waar de organisatie zich nu bevindt op die route. Daardoor is het heel lastig om alle veranderingen en gebeurtenissen die ze meemaken te duiden: Gaat er nu iets mis? Of hoort dit gewoon bij de het veranderproces? Hoe kunnen we zelf het beste bijdragen?

Als je jezelf hier als leider niet bewust van bent, loop je de kans dat je communicatie niet goed aansluit bij de behoefte van medewerkers. Communicatie over abstracte vergezichten valt niet goed als de acute problemen niet worden geadresseerd. En communicatie over concrete projecten of veranderingen landt niet als mensen de ‘big picture’ niet zien.

Als medewerkers onvoldoende zicht hebben op het veranderproces, verhoogt dat de druk en soms de stress die zij ervaren. Het leidt er ook toe dat medewerkers minder snel zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen. En het schaadt op den duur het vertrouwen in de leiding. De mensen in dit voorbeeld vroegen zich ongetwijfeld af of ze in de stuurhut zelf wel wisten wat ze aan het doen waren.

Daarom moet een intern communicatieprogramma bij grote veranderingen niet alleen gericht zijn op het overbrengen van boodschappen en het mobiliseren van medewerkers, maar ook op het creëren van zicht. Zorgen dat medewerkers goed voor ogen hebben welke beweging de organisatie maakt en waar deze op een bepaald moment staat.

Roadmap als onderdeel van de visie
Daarom proberen we de laatste jaren vaak om samen met de leiding tot een goede roadmap te komen, als onderdeel van de visie. In zo’n visie gaat het in de eerste plaats om heldere gemeenschappelijke ambities (WAAROM) en prioriteiten (WAT). De roadmap voegt daar het HOE aan toe. Het is een levendige beschrijving van het veranderproces vanuit het perspectief van medewerkers:
•    wat ga je als medewerker meemaken de komende maanden en jaren?
•    in welke volgorde doen we de dingen, en wat leveren die dingen op?
•    wat zijn ongeveer de tijdslijnen?
•    welke ups en downs gaan we tegenkomen en wanneer mag je verwachten dat we de eerste echte verbeteringen gaan zien?

De roadmap hoeft niet heel gedetailleerd en precies te zijn, dat verwachten medewerkers helemaal niet. Waar het om gaat is dat je met de roadmap een simpel en helder verhaal vertelt over het veranderproces. Op een manier die aansluit bij de beleving van medewerkers.

Dat klinkt eenvoudig. Toch is het uitwerken van zo’n simpel verhaal vaak lastig als je zelf in ‘de stuurhut’ zit. Daar ben je elke dag bezig met ontelbare projecten, korte termijn acties en lange termijn besluiten en investeringen. Vanuit die positie is het veranderproces per definitie niet simpel. Het is complex en abstract. Hoe maak je dat simpel zonder dat je de complexe realiteit geweld aan doet? Door met meer afstand te kijken naar de grote lijnen van het veranderproces. Even niet te denken in projecten, acties en besluiten, maar in termen van impact: wat zijn de concrete effecten van wat we doen? Hoe zien die effecten er uit vanuit het perspectief van medewerkers? En wanneer gaan ze die effecten ervaren? Door dit soort vragen te beantwoorden ontstaat vanzelf een simpel en helder verhaal, dat je kunt visualiseren in een roadmap.

Het leuke is dat deze oefening ook voor leiders zelf heel nuttig kan zijn. Je dwingt jezelf namelijk om de verandering als proces te doordenken en te proberen te voorzien. Daar komen managementteams vaak te weinig aan toe. Terwijl het ze juist helpt om in de dagelijkse hectiek het grotere plaatje te blijven zien. En wat het belangrijkste is: het helpt ze om al die medewerkers in de machinekamers van de organisatie veel beter mee te nemen in het veranderproces.

Michiel van Delden is Managing Partner bij C-Suite Leadership Communication.