Waarde(n)loos

Een surrealistisch moment. Punt zes op de agenda van de Raad van Bestuur van een grote Multinational: herziening corporate values na de crisis.

Ik heb de afgelopen jaren met verbazing gezien hoe in steeds meer bestuurskamers serieuze debatten worden gevoerd over wat de juiste waarden voor de organisatie zijn. Nou ja, serieus. Zou er echt iemand geloven dat je waarden moet ‘selecteren en vaststellen’ (op basis van de strategie), om ze vervolgens  ‘uit te rollen’ via workshops en toolkits? Waarom laten managers zich dan toch massaal overhalen om kostbare tijd te stoppen in dit soort onzinnige oefeningen?

Waarden moet je doen
Begrijp me goed, de waarden van een organisatie spelen een belangrijke rol. Het zijn letterlijk de zaken die mensen waardevol en belangrijk vinden en die ze als groep min of meer opleggen aan het individu. Als je nieuw bent in een organisatie voel je ogenblikkelijk die invloed, vooral wanneer je iets doet dat in strijd is met de heersende waarden. Collectieve waarden bepalen daarmee in belangrijke mate het gedrag van je mensen. Alle reden dus om je er druk over te maken. Alleen alsjeblieft niet door zo’n campagne waarin de Officiële Waarden worden afgekondigd (meestal een goede beschrijving van wat de organisatie niet is). Over waarden moet je niet te veel praten, waarden moet je gewoon doen. Wie leiding geeft aan een organisatie heeft een hele grote invloed op de echte waarden en normen die daar heersen. Je bepaalt in hoge mate of de klant echt centraal staat. Of integriteit en respect oprechte waarden zijn, of slechts woorden waaraan mensen lippendienst bewijzen. Dat bepaalt je door wat je zegt maar vooral door wat je doet, door de beslissingen die je neemt, door je acties.

Zichtbaar gedrag aan de top
Ik ken veel organisaties die streven naar een krachtiger prestatiecultuur. Zo’n cultuur kenmerkt zich door waarden als ambitie, prestatie, competitie, groei en verbetering, accountability, eerlijke feedback, onderscheid maken. In veel Nederlandse organisaties zijn andere waarden belangrijker: collegialiteit, vrijheid, gelijkheid, harmonie, gezelligheid, stabiliteit, zekerheid. Als je zo’n cultuur wilt ombuigen naar een prestatiecultuur kun je daar van alles over zeggen. Effectiever is het om te kijken naar wat je als topmanagement uitstraalt door je gedrag. Spreek je je direct reports (inclusief secretaresse!) consequent aan op afspraken en prestaties, of ben je daar niet meer zo scherp in? Geef je elkaar in het MT eerlijke feedback of laat je elkaar met rust zolang het je eigen terrein niet raakt? Zijn er afdelingen of topmensen die al jaren minder goed presteren zonder dat wordt ingegrepen? Voel je bij communicatie over de resultaten altijd de behoefte om er een positieve draai aan te geven? Maak je serieus onderscheid in beoordeling en beloning binnen je team, of heb je het gevoel dat je dat niet (meer) kunt maken? Allemaal voorbeelden van gedrag dat voor de hele organisatie zichtbaar is en de norm bepaalt. Het mooie is dat je dit soort zaken vandaag nog anders kunt gaan doen, en zo nieuwe normen stelt. Dat werkt beter dan alle woorden in zo’n mooi corporate values boekje.

Recommended Posts