Integreren gaat sneller als iedereen op één lijn zit.
Integreren na een fusie of overname is veel werk. Structuren en rapportagelijnen veranderen. Onderdelen, afdelingen en systemen samenvoegen. Ontelbare operationele problemen oplossen. Zelfs zonder politieke perikelen en botsende culturen wordt een organisatie vaak te lang in beslag genomen door de integratie.
Maar integratie is geen doel op zich. Organisaties gaan samen om de winstgevendheid te vergroten, toegang te krijgen tot nieuwe markten of nieuwe proposities te ontwikkelen. Een langdurig integratieproces kan het verzilveren van die synergievoordelen in de weg staan.
Daarom is het belangrijk om de nieuwe organisatie(-onderdelen) zo snel mogelijk mee te nemen in een overtuigende, gemeenschappelijke visie. Te laten zien dat er een sterk en eensgezind team aan het stuur zit met gedeelde ambities en prioriteiten. En het urgentiebesef te creëren dat nodig is om veranderingen snel te realiseren. Dat is snelste weg naar een soepele integratie.
Integratie van twee netwerkbedrijven in de energiesector
Na de fusie blijkt het bouwen van een nieuwe geïntegreerde organisatie voor beheer en onderhoud van technische infrastructuur lastiger dan gedacht. Dat komt vooral omdat het nieuwe bedrijf moet gaan concurreren met commerciële installatiebureaus. Dat betekent naast de integratie ook een cultuurverandering: meer denken en werken vanuit de behoefte van klanten. En een sterkere prestatiecultuur opbouwen.
Communicatie en changemanagement worden integraal aangepakt in een intensieve samenwerking tussen Strategie, HR en communicatie.
Aanpak
Het bestuur wordt eerst benoemd, daarna wordt pas de visie uitgewerkt. Een echt overtuigende visie kan alleen worden ontwikkeld door leiders die daadwerkelijk het mandaat hebben voor de komende jaren.
Organisatieontwerp, functiebeschrijvingen en selectieproces zijn in detail uitgewerkt nog voordat communicatie plaatsvindt. Daardoor kan er snel gehandeld worden en is het mogelijk om zeer transparant te communiceren met alle betrokkenen.
Zodra er een stabiel management zit wordt er een leading coalition gevormd die een zware rol krijgt in het uitdragen van de visie. Zo ontstaan er al snel gemeenschappelijke prioriteiten en een gemeenschappelijk verhaal rondom de toekomst van het bedrijf.
Bij de implementatie van concrete veranderingen (zoals de nieuwe prestatiesturing) worden teamleiders actief betrokken. Zij hebben de opdracht om te bedenken hoe deze het best kunnen worden ingepast in de dagelijkse praktijk op de werkvloer. En ze zijn zelf ook de ambassadeurs bij de uitrol zodat snel draagvlak ontstaat.
Via interne communicatie kanalen en middelen wordt de beeldvorming gedurende het hele integratieproces gestuurd en wordt een gemeenschappelijk beeld gevormd van wat zaken als ‘klantgericht’ en ‘prestatiecultuur’ concreet gaan betekenen in deze omgeving.
Resultaten
De aanpak zorgt ervoor dat de integratie ondanks de aanloopproblemen toch snel en soepel kan verlopen. En dat de aanvankelijke weerstand van medewerkers vrij snel plaatsmaakt voor kritische betrokkenheid en uiteindelijk voor ownership en trots op de nieuwe organisatie.
