Onze business bij C-Suite bestaat voor een groot deel bij de gratie van het feit dat organisaties altijd bezig zijn met veranderen. Verandering is de enige constante, hoor ik. Als feit is dat een waarheid als een koe, maar is het daarmee ook noodzakelijk en onafwendbaar?

Een gedachten-experiment voor wie op dit moment een grote organisatie leidt. Hoeveel procent van uw management capaciteit (alle tijd en energie van al uw managers bij elkaar) gaat er jaarlijks op aan het initiëren, plannen, organiseren, implementeren en communiceren van veranderingen? Eerlijk zijn! Waar ik kom is dat minimaal 20 tot 30 procent. Hoeveel capaciteit van allerlei stafafdelingen is daar mee gemoeid? En hoeveel procent van de tijd van alle andere medewerkers gaat jaarlijks op aan het begrijpen, verwerken en zich eigen maken van veranderingen? Alles bij elkaar betaalt u een hoge prijs voor veranderen. Stel nu eens dat u al die capaciteit en die energie van al die mensen zou stoppen in simpelweg presteren voor uw klanten. En stel dat u dat jaar na jaar na jaar zou volhouden, steeds maar weer alle aandacht voor uw klanten en uw prestaties en verder niets. Waar zou uw onderneming dan staan na, zeg, tien jaar?

Op de winkel passen
Het is maar een gedachten-experiment natuurlijk, het heeft weinig met de realiteit te maken. Maar de gedachte kwam bij me op toen ik, na jaren consultancy, een paar jaar binnen een grote organisatie werkte. Het viel me op dat de meerderheid van het senior management bestond uit mensen die zichzelf omschreven als ‘niet het type dat op de winkel past’.  Dus die wilden bouwen, vernieuwen, aanpakken. Fantastisch voor mij als communicatie- en change professional, ik geef het meteen toe. Maar op een gegeven moment zag ik een patroon. Elke grote verandering werd met groot enthousiasme door deze topmanagers in gang gezet. Maar na een tijdje was hun rol als initiator zo’n beetje uitgespeeld en hoewel er nog niets concreets veranderd was, begonnen zij zich al te vervelen. Niet zo gek als veranderen zo’n groot deel van je dagelijks werk is. Dus wat doe je dan? Precies, je bedenkt de volgende verandering. Ze vroegen zich wel af waarom hun medewerkers steeds cynischer werden over hun grootse plannen.

Saai
Jim Collins beschrijft in From good to great hoe sommige ondernemingen juist succesvol zijn door een edele vorm van ‘op de winkel passen’. Bedrijven die eenmaal weten waar ze echt goed in zijn, waar hun passie ligt en waar de knopjes van hun winstmachine zitten, hoeven slechts het vliegwiel van hun business jaar na jaar verder aan te zwengelen tot steeds grotere snelheid. Geen koerswijzigingen, geen grote reorganisaties, geen ingrijpende change programma’s, want daardoor moet je telkens opnieuw het vliegwiel op gang brengen. Nee, gewoon hard doorwerken met ijzeren discipline. Dat blijkt in Collins’ MIT studie uiteindelijk het geheim te zijn achter ondernemingen die consequent beter presteren dan hun concurrenten en jaar na jaar de markt verslaan.

Maar ja, dat is wel een beetje saai hè?