Rigoureuze keuzes

Wanneer organisaties door ingrijpende veranderingen gaan wordt er vaak geklaagd over de interne communicatie. Boodschappen zijn niet helder, mensen missen ‘the big picture’, vragen die leven worden niet goed geadresseerd.

De belangrijkste oorzaak hiervan blijkt vaak niet te liggen in de communicatie zelf, maar in de besluitvorming die daaraan ten grondslag ligt. Ik maak regelmatig mee dat bestuurders aan het eind van een besluitvormingsproces uitermate tevreden zijn over het resultaat, terwijl in werkelijkheid geen enkele heldere keuze is gemaakt.

Dat is een interessant fenomeen. Je zou kunnen denken dat het die bestuurders aan de juiste vaardigheden ontbreekt om goede besluiten te nemen. Maar dan zou het niet zo’n veel voorkomend verschijnsel zijn. Wie regelmatig topteams aan het werk ziet weet wat hier wel aan de hand is: de individuele leden van zo’n team hebben er zelden belang bij om heldere keuzes te maken. Hun inzet en gedrag in het team is er op gericht om zoveel mogelijk ruimte te houden om hun eigen beslissingen te kunnen nemen. En als goede collega’s gunnen zij dat de andere teamleden ook. Daarom beperken zij het aantal punten waarover gezamenlijk moet worden besloten vaak tot de ‘grensconflicten’; de zaken die het directe belang van meerdere teamleden raken. En de discussie is geslaagd als men het eens is geworden over een formulering ‘waar iedereen mee weg kan komen.’ Logisch dat daar geen goede communicatie uit voort kan komen.

Is een bestuur wel een team?
Vanuit het communicatievak is ons beeld van een goed bestuur dat het als één krachtig team leiding geeft aan de organisatie. De vraag is of dat ideaalbeeld door iedereen wordt gedeeld. Veel besturen zijn helemaal niet opgezet om als team te functioneren. In vrijwel alle onderzoeken naar de effectiviteit van teams blijken twee zaken cruciaal: teamleden die elkaar in stijl en vaardigheden aanvullen en die bovendien een helder gemeenschappelijk doel hebben. Bij de selectie van bestuurders spelen veel factoren een rol, maar meestal niet de vraag of teamleden elkaar in stijl en vaardigheden aanvullen. En de teamleden worden in de eerste plaats afgerekend op individuele doelstellingen. Daarmee is zo’n bestuur in strikte zin geen team, maar een platform waar vertegenwoordigers van de verschillende organisatieonderdelen bij elkaar komen om zaken te bespreken die ze niet individueel kunnen oplossen.

Op zichzelf kan dat een prima model zijn om een organisatie te besturen. Het wordt pas een probleem, wanneer een organisatie op een kruispunt in haar bestaan terecht is gekomen en er fundamentele veranderingen nodig zijn om succesvol te blijven. Dan is het noodzakelijk dat het team aan de top echt op één lijn zit, een heldere visie uitdraagt, rigoureuze keuzes durft te maken en doorpakt in de uitvoering. In onze praktijk blijkt het creëren van alignment in de top de meest onderschatte fase in een veranderproces. Daar begint goede communicatie. En als het lukt is het effect vrijwel direct te merken tot in de haarvaten van organisatie.

 

Michiel van Delden is Managing Partner bij C-Suite Leadership Communication.

Recommended Posts