Onderhandelen met bonden

Fundamentele veranderingen in organisaties gaan vaak gepaard met sociale impact. Daarom komen we in veel projecten op een zeker moment in een situatie waarbij onze opdrachtgever moet gaan onderhandelen met de vakbonden.

Zo’n proces verloopt vaak onvoorspelbaar en dat maakt de communicatie met de eigen medewerkers lastig. Toch is dat niet altijd nodig. Je kunt als werkgever veel meer grip op het proces houden door een goede onderhandelingsstrategie en slimme communicatie. En vooral door de 7 hoofdzonden te vermijden…

1) Onrealistisch optimisme.
Onderhandelingsdelegaties overschatten vaak de bereidheid van sociale partners (en van medewerkers) om lastige voorstellen te accepteren. Ze gaan er vanuit dat de ‘case for change’ voor iedereen duidelijk is en dat er dus geen discussie zal zijn over de noodzaak om bepaalde maatregelen te nemen.

2) Onderhandelen zonder strategie.
Iedereen weet dat je bij onderhandelingen in scenario’s moet denken om tot het optimale resultaat te komen. Toch komt het vaak voor dat onderhandelaars alleen na willen denken over de eerstvolgende zet in de onderhandelingen. En daardoor uiteindelijk meer moeten weggeven dan ze van plan waren, zichzelf klem zetten of zelfs de regie over het proces verliezen.

3) Weerzin tegen het uitwerken van ongewenste scenario’s.
Dit is een gevaarlijke combinatie van de eerste twee zonden. Meestal is er wel iemand in het team die als advocaat van de duivel optreedt. Maar die merkt vaak al snel irritatie over de minder positieve scenario’s die hij oppert. ‘Dat gebeurt echt niet’ zegt het team, en dus is er geen bereidheid om zulke scenario’s serieus uit te werken. Vervolgens blijkt vrijwel altijd dat een van de ongewenste scenario’s zich toch ontrolt.

4) Niet vooraf bepalen waar de grenzen liggen.
Nog zo’n valkuil die iedereen kent die wel eens een tweedehands auto heeft gekocht (of verkocht): als je niet met jezelf afspreekt tot waar je gaat geeft je altijd te veel weg.

5) Geen exit strategie bepalen.
Wat doen we als we geen akkoord bereiken over de noodzakelijk maatregelen? Zonder een reëel alternatief plan sta je als werkgever zwakker in de onderhandelingen (ook psychologisch) en kun je weinig druk uitoefenen. Bovendien is het lastig om voldoende sense of urgency in de organisatie op te bouwen.

6) In het openbaar onderhandelen.
Ik was eens in een organisatie waar de werkgever bij de start van de onderhandelingen over een nieuwe CAO haar volledige voorstellenbrief publiceerde. Alleen al door het aantal voorstellen (veelal versoberingen) kwam deze stap zeer agressief over en ontstond grote onrust. Er was in dit geval wel een strategie; men wilde in een aantal stappen tot een uitruil van wensen komen. Maar dat stuk van het verhaal werd bij de start natuurlijk niet gecommuniceerd…

7) Onderhandelen in stilte.
Dit is eigenlijk het omgekeerde van de 6e zonde: zoveel mogelijk in stilte overleggen om onrust te voorkomen en de gesprekken niet onder druk te zetten. Met het voornemen om daarna het resultaat te gaan uitleggen. Helaas zullen bonden uiteindelijk nooit instemmen met pijnlijke maatregelen waarvoor op dat moment geen draagvlak bestaat. En zij verwachten terecht dat de werkgever dat draagvlak alsnog zelf gaat creëren. In zo’n laat stadium is dat echter lastig: de werkgever kan niets anders doen dan de gedetailleerde voorstellen bekendmaken als een soort ‘eindbod’. Dat leidt meestal niet tot draagvlak maar tot extra weerstand en dus een sterkere positie van vakbonden.

Hoe moet het dan wel?
Het zal duidelijk zijn dat de belangrijkste succesfactor een goede onderhandelingsstrategie is, waarin de minimale gewenste uitkomst duidelijk is, waarin verschillende scenario’s zijn uitgewerkt en de verschillende stappen in het uitruilen van eisen en wensen zijn bedacht. Vervolgens is het verstandig om de voorbereiding en doorrekening van alle scenario’s neer te leggen bij een technisch team op afstand van de onderhandelaars. Dat team heeft als taak om bij elke stap continu de verschillende mogelijkheden, keuzes en consequenties aan te geven zodat de onderhandelaars minder impulsief en meer strategisch handelen.

En tot slot is het belangrijk om voor en tijdens de onderhandelingen al intensief te communiceren met medewerkers en de ‘geesten rijp te maken’ om straks het resultaat te accepteren (zie ook deze blog). Niet door de concrete onderhandelingsvoorstellen openbaar te maken maar door zeer regelmatig te communiceren waarom het nodig is om maatregelen te nemen en wat in grote lijnen de mogelijke impact zal zijn. Zo ontstaat stap voor stap acceptatie van het feit dat er ‘iets moet gebeuren’, en wennen medewerkers langzaam maar zeker aan de gedachte dat bepaalde zekerheden ter discussie staan. En dat creëert voor bonden de ruimte om te bewegen en uiteindelijk tot een lastig akkoord te komen.

 

Michiel van Delden is Managing Partner bij C-Suite Leadership Communication.

Recent Posts