In mijn praktijk zie ik dagelijks hoe senior managers communiceren over hun strategie. Zelden zie ik daarbij heilig vuur.

De woorden die mensen kiezen zeggen veel over hoe ze persoonlijk verbonden zijn met de organisatie. Hoe vaak gebruiken managers het woord ‘ik’ in hun communicatie? Bijvoorbeeld in combinatie met ‘wil’, of ‘ben overtuigd’, of ‘ga er persoonlijk voor zorgen dat’? Communicatie over strategie heeft vaak meer te maken met koude analyse en onderbouwing dan met persoonlijke overtuiging en ambitie. En vreemd genoeg werken die bekende McKinsey-slides vol cijfers ook prima om bestuurders, commissarissen en investeerders te overtuigen. Maar je eigen mensen hebben iets anders nodig. Die willen een leider die ergens in gelooft. Iemand met een concreet toekomstbeeld voor ogen en met persoonlijke overtuigingen over hoe je die toekomst kunt realiseren.

Strategie is nog geen visie
Ik kom heel veel topmanagers tegen die zo in beslag worden genomen door dagelijkse problemen, projecten en zorg voor de korte termijn resultaten, dat ze nauwelijks toekomen aan de vraag wat ze eigenlijk zelf willen met hun business. Wat is hun persoonlijke ambitie voor de onderneming? Hoe ziet het ultieme succes van de organisatie er uit? Wat is in hun overtuiging de beste route naar dat succes? Van mij hoeft niemand naar een cursus authentiek leiderschap. Maar het is wel bijzonder nuttig om af en toe samen met je senior management te spreken over ieders persoonlijke drijfveren, overtuigingen en ambities voor de organisatie. Het helpt je om naast de strategie ook een echte visie te ontwikkelen waar medewerkers warm voor lopen.

Toen Fortis in 2007 net een stuk van ABN AMRO had overgenomen was er grote behoefte aan een toekomstvisie voor de fusiebank. Een ‘compelling strategy story’, het wenkend perspectief waar iedereen zich aan vast zou kunnen houden tijdens een jarenlang en pijnlijk integratieproces. Het hoger kader van beide banken sprak hierover langdurig in allerlei projectgroepen en produceerde de ene na de andere storyline. Maar het bleef een dode, papieren toekomstvisie. Er wenkte niets en er was geen medewerker die er warm voor liep.

Een visie kun je niet uitbesteden
Waarom? Omdat het hele proces een puur technische exercitie was, uitgevoerd door mensen die geen idee hadden of zij daadwerkelijk ooit leiding zouden geven aan de nieuwe onderneming. Er zaten geen echte overtuigingen of persoonlijke ambities achter. Voor zover men die had waren de loopgraven van het integratieproces niet de juiste plek om ze uit te spreken.

Die integratie is destijds niets geworden; Fortis viel om en de Nederlandse staat nam de zaak over. Er zitten wel een paar interessante lessen in. Les 1: Medewerkers laten zich niet mobiliseren door een strategie maar door leiders met een visie. Les 2: Dat werkt alleen bij wie daadwerkelijk de leiding heeft, je kunt je visie niet uitbesteden aan een werkgroep of staf-afdeling. En Les 3:  Benoem bij reorganisaties of post-merger integration dus eerst de nieuwe leiding en praat dan pas over visie en strategie.