Integreren na een fusie of overname. Buiten zijn de verwachtingen torenhoog. Binnen slijpen managers de messen, zijn medewerkers onzeker, en stapelen de operationele problemen zich op. Hoe krijg je je organisatie hier doorheen?

Dat is de tekst van een van de commercials waarmee C-Suite een tijdje geleden te horen was op de Nederlandse radio. De spot probeert in 20 seconden de essentiële uitdaging bij een integratieproces weer te geven. Ik denk dat iedereen die wel eens zo’n proces heeft meegemaakt het beeld zal herkennen.

Te beginnen met de hoge verwachtingen. De meeste fusies en overnames worden aangekondigd als een radicale stap vooruit, zelfs als ze voortkomen uit defensieve overwegingen. Bij beursgenoteerde ondernemingen wordt er vaak maandenlang met aandeelhouders gesproken om hun instemming te krijgen voor een transactie, waarbij doorgaans steeds grotere synergievoordelen worden voorgespiegeld. Maar ook andere organisaties hebben vaak de behoefte om een fusie te ‘verkopen’ aan hun stakeholders door grote voordelen te beloven.

Integreren is vaak lastiger dan gedacht
De praktijk leert dat het realiseren van die voordelen niet gemakkelijk is en dat de integratie vaak veel moeizamer gaat dan gedacht. Daarmee heb ik het niet eens per se over botsingen tussen bloedgroepen en culturen. Ook zonder dergelijke problemen kost het gewoon veel tijd en moeite om van twee organisaties één te maken op het meest basale niveau – één strategie, één managementstructuur, en processen en systemen die waar nodig netjes op elkaar aansluiten.

Dat komt in de eerste plaats doordat een integratie voor de meeste organisaties geen routineklus is. Vaak zijn alleen de eerste stappen duidelijk. Die gaan over de business case en de financiering, de invulling van het bestuur, de naam en/of het merk van de nieuwe combinatie en over de juridische eenwording. Maar dan? Dan houdt in veel gevallen het draaiboek op en begint het grote improviseren, met alle gevolgen van dien. Zoals onduidelijke communicatie over de tijdslijnen en de impact. En onduidelijkheid over het leiderschap, over wie het voortouw neemt en wie er in de positie is om besluiten te nemen voor de toekomst. Een ideale voedingsbodem voor politiek gedrag van managers en onzekerheid bij medewerkers.

Zachte heelmeesters
Wij hebben in de loop van de jaren één belangrijke les geleerd over de aanpak van een integratieproces: Selecteer eerst de key leaders en maak dan pas verdere plannen.

In de praktijk wordt die les bijna nooit gevolgd. Niet zo gek, als je je verplaatst in de positie van een CEO die net een fusie heeft aangekondigd. Je staat voor je senior management om de deal toe te lichten. Het zijn stuk voor stuk mensen die je kent, die altijd loyaal zijn geweest, en die nu bezorgd zijn over hun positie. Ze verwachten dat je hun belangen zal verdedigen in de komende integratie. En jouw eerste neiging is om hen gerust te stellen. Je denkt: “Er zullen slachtoffers zijn, maar dat zal in de loop van het proces wel blijken. Ik wil geen onnodige onrust, we moeten nu samen optrekken.”

Vaak heeft diezelfde CEO ook nog een praktisch argument om niet direct een eerste selectie te maken. Hoe kun je bepalen wie je nodig hebt als je nog niet precies weet hoe de structuur van de nieuwe organisatie er uit gaat zien?

Dus wordt de eerste selectie uitgesteld en gaat een leger consultants samen met grote groepen managers aan het werk om de integratie verder vorm te geven. Een programmabureau zorgt voor de technische sturing maar echte leiding in het proces ontbreekt. Daardoor ontstaat al snel een politiek proces rondom deelbelangen en persoonlijke posities. Mensen die onzeker zijn richten zich nu eenmaal eerder op wat zij te verliezen hebben, dan op het succes van de nieuwe combinatie. Gevolgen: een langdurig en frustrerend besluitvormingsproces met zwakke compromissen als resultaat.

Eerst de spelers, dan het plan
Deze loopgravenoorlog kan worden voorkomen door eerst de sleutelfiguren te benomen en dan pas de plannen uit te werken. Dat vraagt wel om een tweetraps-raket via een ‘kopgroep’:

1. Selecteer nog voor de aankondiging een kleine kopgroep van vertrouwelingen uit beide organisaties die zeker blijven. Zij kunnen meestal niet direct benoemd worden in een specifieke functie maar ze moeten wel kunnen rekenen op een mooie rol in de nieuwe organisatie. Daardoor zijn ze vanaf het begin inzetbaar om het integratieproces in goede banen te leiden.

2. Maak direct na de aankondiging met de andere senior managers retentieafspraken, creëer heldere verwachtingen (transparantie) en blijf ze intensief betrekken.

3. Stel samen met de kopgroep het integratieproces vast – welke stappen gaan we in welke volgorde doorlopen? Zo ontstaat commitment bij deze groep nog voordat het politiek/emotioneel wordt.

4. Werk een globale visie en een hoofdstructuur uit, en benoem de sleutelfiguren in die hoofdstructuur.

5. Ontwikkel samen met de benoemde managers de verdere strategie en/of businessplannen en vul de structuur en het integratieplan in detail in.

De gedachte achter deze aanpak is simpel: de plannen voor de toekomstige organisatie en het integratieproces worden gemaakt door mensen die ook verantwoordelijk zijn voor de uitvoering daarvan. Daarmee zijn de basiscondities voor een soepele en snelle integratie gerealiseerd: Geloofwaardige plannen en keuzes, krachtig leiderschap en eenduidige communicatie.

De aanpak vraagt wel lef van de bestuurders. Zij zullen vanaf het begin duidelijk moeten maken dat ze niet langer staan voor de belangen van hun oude organisatie, maar voor die van de nieuwe combinatie. En ze zullen de torenhoge verwachtingen even moeten negeren om eerst aan de basiscondities te kunnen werken.