De strategische paradox

Een CEO presenteerde na lang voorbereiden eindelijk zijn strategische visie op een grote interne bijeenkomst. De reacties waren wel positief, maar ook wat lauw.

“Mooie ambitie maar dan moeten we wel eerst iets doen aan de systemen, de interne samenwerking, de bureaucratie…” Hij kwam prima weg met het beantwoorden van vragen maar was toch een beetje teleurgesteld. Waarom waren zijn mensen niet enthousiaster en zagen ze ‘the big picture’ niet?

Een typisch geval van wat ik de paradox van strategisch management noem: Managers maken een lange termijn strategie maar ze sturen op korte-termijn resultaten. Hun medewerkers realiseren die korte termijn resultaten maar maken zich vooral druk over lange termijn problemen. Het gevolg is vaak een flinke kloof in de organisatie die maar moeilijk met communicatie te overbruggen is.

Belangenconflict
Een belangrijke oorzaak van de korte-termijn focus van bestuurders is de toegenomen invloed van externe stakeholders. Dat zien we niet alleen bij beursgenoteerde ondernemingen maar ook bij niet genoteerde bedrijven, non-profit organisaties en overheidsinstellingen. Alle worden kwartaal op kwartaal kritisch gevolgd door investeerders, belangenbehartigers of volksvertegenwoordigers die bij de minste tegenvaller om consequenties roepen. Het is dus schipperen geblazen en vrijwel niet te voorkomen dat een fors deel van de managementtijd wordt geïnvesteerd in korte termijn problemen en resultaten. Dat wordt nog eens versterkt door de gemiddelde verblijfstijd van managers in een functie: high potentials denken in stappen van hooguit twee jaar. Zij hebben er dus persoonlijk belang bij om zich te richten op de korte termijn en op zaken waarmee ze binnen afzienbare tijd succesvol kunnen zijn.

Daarmee hebben zij een ander belang dan de stabiele laag van medewerkers die de dagelijkse routines van de organisatie uitvoeren. Zij willen vooral dat ‘het lekker loopt’ en ze voelen vaak haarfijn aan waar de operationele pijnpunten van hun organisatie zitten. Zij hebben de kennis van producten en processen en hebben vaak duidelijke ideeën over wat er structureel zou moeten veranderen om tot betere prestaties te komen. Helaas betreft dat meestal geen quick wins maar eerder investeringen in systemen of verbetering van de samenwerking tussen afdelingen. Zaken met een onzekere business case of een lange realisatietijd.

Kloof
Zie daar de kloof: voor iemand met een loopbaanhorizon van twee jaar en een stuurperiode van een kwartaal zijn die jaren slepende operationele problemen niet de eerste prioriteit.

Dit belangenconflict is de bron van veel communicatieproblemen, en het verklaart misschien ook in het geval van deze CEO de lauwe reacties bij de presentatie van zijn visie. Hij sprak over de zaken die vanuit zijn perspectief de grootste prioriteit hebben. Omdat hij gelooft dat ze binnen zijn tijdshorizon de resultaten opleveren waarop hij wordt afgerekend, en omdat hij gelooft ze te kunnen sturen. Dat zijn zeer legitieme argumenten, maar hij zou ze nog beter kunnen overbrengen wanneer hij zich beter bewust was van het perspectief waarmee zijn medewerkers daar naar hem stonden te luisteren.

 

Michiel van Delden is Managing Partner bij C-Suite Leadership Communication.

Recommended Posts