Ik sprak met de CIO van een grote onderneming over het verbeteren van het risicobewustzijn binnen de organisatie. En ontdekte dat je heel verschillend kunt denken over de drijfveren achter het gedrag van mensen in organisaties.

Verbeteren van risicobewustzijn is geen slecht idee in deze tijd van cybercrime, wikiLeaks en rogue traders. Je kunt risico’s verminderen door technische en organisatorische maatregelen. Maar vaak zijn mentaliteit en gedrag van medewerkers de laatste en zwakste schakel. Dat zien we bij veel rampen maar ook bij kleinere incidenten, zoals de verloren laptops en dossiers bij het Openbaar Ministerie. Vaak zijn regels wel bekend maar worden ze onvoldoende nageleefd.

Conflicterende regels
Tot nu toe voerde de Risk afdeling van dit bedrijf af en toe campagne om mensen op te roepen risicobewust te zijn. Maar mentaliteit en gedrag beïnvloed je niet met posters, zo betoogden wij. Wel  met leiders die normen stellen en bijsturen. Risk awareness hoort niet thuis bij de Risk Management afdeling maar bij leidinggevenden in de bedrijfsonderdelen. Die kunnen veel meer dan regels uitvaardigen. Ze kunnen met medewerkers bespreken wat risicovol gedrag is en hoe je dat in de praktijk kunt veranderen. Want mensen wijken vaak af van regels omdat die in hun beleving conflicteren met andere verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld het snel helpen van een klant, het halen van de dienstregeling of het voorbereiden van een rechtszaak. Teams kunnen zelf prima bedenken hoe ze de regels en procedures wel ‘werkbaar’ kunnen maken en de discipline kunnen handhaven.

Tijdens onze meeting ontstond een felle discussie aan tafel. De CIO, een boomlange Amerikaan, vroeg zich af waarom medewerkers betrokken zouden moeten worden bij risico-management. Hij liep naar de hoek van zijn kamer: ‘Als maatregelen niet goed werken  hier in de praktijk’, hij wijst op de hoek, ‘dan is er iets misgegaan in het risico-management proces hier‘, en hij loopt driftig naar de andere hoek. ‘Dan moeten de specialisten hier een andere maatregel ontwerpen, die we dan daar in de praktijk gaan implementeren’.

Mensen als onderdelen van de machine
Toen besefte ik weer dat je soms eindeloos langs elkaar heen praat doordat je een heel verschillend beeld hebt van organisaties. Mijn gesprekspartner had een mechanisch beeld van organisaties: het zijn machines die je ontwerpt en bouwt en waarin de mensen deel uitmaken van het raderwerk. Als er een onderdeel niet goed werkt haal je het er uit, repareer je het en zet je het terug. Zijn overtuiging was dat je op die manier het gedrag van medewerkers volledig kunt sturen.

Zelf zie ik een organisatie vooral als een groep mensen die samen iets voor elkaar proberen te krijgen. Daar heb je structuren en werkprocessen voor nodig, maar vooral mensen die de goede dingen doen. Doen ze dat niet dan kun je van alles om hen heen organiseren om ze te sturen. Maar veel effectiever is het om zaken met hen te organiseren. Zo krijg je betere oplossingen waar mensen zich zelf verantwoordelijk voor voelen. Dat vraagt wel om leiders die heldere doelen en prioriteiten stellen, hun mensen verantwoordelijkheid geven en daar ook consequent op aanspreken.